사업 접겠다”고 했던 2003년 노사분규에 지쳤던 당시 심정 회상
     - 잘 되는 기업은 365일 위기 강조, S&T 33년은 위기관리 경영의 역사

통치력을 인정받는 당나라 태종 이세민이 신하를 불러놓고 “창업과 수성 중에 어느 것이 어려운가?”라는 질문을 던졌다. 신하 방현령은 “우후죽순처럼 일어나는 군웅과 싸워 이겨야 하므로 창업이 더 어렵다”고 답했고, 위징은 “옛 나라들의 전례로 볼 때 어렵게 나라를 세워도 안락함으로 쉽게 망하는 일이 많으므로 수성이 더 어렵다”고 대답했다.

20여 개 계열사, 임직원 3000여 명, 자산 2조 6000억원 규모의 S&T그룹을 이끄는 최평규 회장의 견해는 어떨까?

최 회장은 “기업경영도 마찬가지다. 물론 창업이 어렵지만 창업보다 수성이 더 어려운 경우가 많다. 지금 이 순간에도 수많은 기업이 태어나지만 대부분 제대로 성장하지 못하고 지리멸렬하고 마는 것이 오늘의 현실이다”고 말했다.

최 회장은 “심지어 거대한 기업도 환경 변화에 제대로 대응하지 못해 좌초하는 경우가 허다하다. 지금처럼 급변하는 기업환경 변화에 수성의 중요성이 더욱 강조되는 이유도 바로 이때문이다”고 덧붙였다.

최 회장은 16일 오후 창원대 국제회의장에서 400여명의 공대생에게 특강을 했다. ‘기업의 창업과 수성’이 특강 주제였다. 최 회장은 “잘 되는 기업은 365일 위기를 강조한다”며 “1979년 창업한 S&T 33년의 역사는 위기관리 경영의 역사였다”고 회상했다.

S&T는 네 차례의 큰 위기를 겪으면서 성장해왔다.

첫 번째 위기는 1982년에 맞았다. 1979년 창업과 함께 전 재산을 투자해 14만 달러(약 9,000만원)짜리, 당시 17평 아파트 20채와 맞먹는 고가의 기계를 수입하고 사업이 정상궤도에 진입할 무렵 공장에 불이 났다. 이 화재로 기계가 불탔다. 최 회장을 비롯해 전 종업원이 밤낮으로 매달려 3일 만에 기계를 되살렸다.

두 번째 위기는 1997년 주요 납품처였던 한국중공업과의 거래 중단이었다. S&Tc가 한국중공업(현 두산중공업) 사내 하청업체였던 시기, 갑자기 거래 중단을 통보받았다. 당시 S&Tc는 생산품 대부분을 한국중공업에 공급하고 있었기 때문에 거래중단은 파산을 의미했다. 고심하던 최 회장은 선진국으로 눈을 돌렸다. 글로벌 플랜트기업이 밀집해 있는 미국 동부지역의 세계적 발전기업을 찾아다녔다. GE, CE 등으로부터 주문을 따냈다. 수주금액도 국내보다 훨씬 높은 조건이었다.

세 번째 위기는 2003년 통일중공업(現 S&T중공업) 노사갈등이었다. 최 회장은 “그 때는 당장이라도 회사를 그만두고 싶었던 심정이었다” 며 “한 경제신문과의 기자 인터뷰를 했는데 다음날 ‘대통령과 민주노총 간부들도 분규현장 와보면 알겁니다’라는 제목의 기사가 1면 톱 기사로 실리기도 했다”고 말했다.

그러면서 최 회장은 “이도 저도 안 되면 국가에 회사 주식을 헌납하고 사업을 접는다는 각오까지 했었다”며 절박했던 당시의 심정을 회상했다. 최 회장은 백척간두에 선 심정으로 매일같이 현장을 찾아다녔다. 소통을 통해 노사갈등을 정면 돌파하고 이를 통해 ‘소통과 현장경영’이라는 S&T만의 고유한 기업문화를 만들 수 있었다.

네 번째 위기는 2008년 세계 최대 자동차기업 GM의 파산이었다. ‘100년 기업’ GM의 파산 충격을 GM대우를 거쳐 S&T대우까지 그대로 전해졌다.

최악에는 S&T대우의 법정관리까지 고민해야 하는 상황이었다. 최 회장은 거래선 다변화에 역량을 쏟아부었다. 최고경영진이 유럽 7개국을 방문, 프랑스 푸조시트로엥, 영국 포트, 미국 크라이슬러 등으로부터 신규 수주를 받아냈다.

S&T대우는 이를 통해 GM 의존도를 낮췄다. 2008년 위기 당시 70%가 넘었던 GM 의존도가 2011년 현재 약 40%로 낮아졌다.

최 회장은 “성장하지 않는 기업은 언젠가 망할 수밖에 없다. 그 때문에 기업은 지속적으로 성장해야 한다. 이를 위해 구성원은 언제나 위기의식을 가져야 한다. 언제 어디서든 위기에 직면할 수 있다는 준비된 자세로 임해야 한다”는 말로 특강을 마무리했다.